Por Jesús Gómez
Director área de Recursos Humanos y del Servicio de Mentoring Cerem International Business School
Una de las causas más habituales de problemas de productividad o incluso de eficiencia del trabajo en equipo son los trabajadores que tienen un bajo rendimiento. Por lo general son más apreciables las consecuencias de su existencia que la verdadera causa del problema. Puede que hayamos comenzado teniendo incidentes con la atención al cliente o haya bajado la calidad.
Cuando identificamos que la causa real son los low performers del equipo entendemos que la dirección debe abordar el problema con cautela. Sería un error proceder visceralmente al despido, sin antes analizar la situación, la persona y las posibilidades de afectar positivamente a su desarrollo profesional. Al fin y al cabo, una de las obligaciones de los cargos directivos es la motivación de su equipo, así como también son necesarias las dotes de liderazgo. Se trata quizás de uno de los momentos más delicados en una empresa y que puede ser abordado adecuadamente mediante un plan de acción para la mejora del rendimiento, afirma Jesús Gómez, docente de Cerem y experto en el área de Recursos Humanos.
Cuando se trata de la gestión de recursos humanos tenemos que entender que la subjetividad aflora fácilmente. Es muy importante que identifiquemos bien quién es quién en nuestra plantilla. Es necesario que se empleen herramientas, estrategias y procedimientos que logren abordar el problema con la mayor objetividad posible. Necesitamos proceder con una visión lo más global que podamos conseguir, entendiendo las personalidades, desentrañando las relaciones entre los departamentos, analizando datos objetivos de rendimiento, pero también de problemas en la cadena de trabajo. Es importante, asimismo, conocer bien tanto la formación de cada empleado como qué conocimientos requieren sus puestos.
No se trata de castigar al trabajador de ningún modo. Sino de entender qué podemos hacer para apoyarle, para que el empleado que muestra un bajo desempeño se motive y alcance su potencial o bien lo aumente si es necesario. Para averiguar esto, se creará un plan de acción para mejorar el rendimiento y estimular el desarrollo profesional del empleado. Con todos los datos objetivos recopilados, procedemos a desarrollar dicho plan, pero en conjunto, con la parte responsable del equipo y con el propio empleado y la dirección. Cuantas más personas de la cadena de mando estén implicadas, mejor funcionará el plan. Es necesario que exista una comunicación continuada durante el desarrollo del plan entre el empleado y su superior directo.
Una vez conocemos el potencial del trabajador, fijaremos unos objetivos razonables a corto plazo. La duración de los planes de acción del rendimiento suele ser de 30, 60 o 90 días. Durante este tiempo, se realiza una monitorización del desempeño y se analizan los resultados que se obtienen de las acciones planteadas en el plan.
Como hemos dicho, no se trata de castigar al trabajador. La idea no es señalar a alguien como mal empleado. Consiste en ayudarlo a lograr su desarrollo profesional. Y a ese objetivo debe ir encaminado el análisis de resultados que hagamos del plan de acción. Los datos pueden evidenciar nuevas contingencias que requieran nuestra atención. Podemos descubrir que el cambio de gerentes a diferentes puestos ha resultado en un mejor engranaje del equipo. Esto aumenta la motivación y, por consiguiente, el rendimiento.
Así que recuerda siempre que la clave es el diálogo y el trabajo con la persona. No se trata de etiquetarlo como un trabajador de bajo rendimiento y darlo por irresoluble.
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